Melanie Dick ist Assistant Managerin in der Healthcare Beratung bei PwC. Sie hat langjährige Erfahrung in Prozess-, IT- und Datenanalysen im Gesundheitswesen; im Speziellen mit Analysen der ambulanten Leistungen, OP-Zeitstempel und Erstellung von dynamischen Dashboards.

Tobias Bosshart ist Manager in der Beratung Gesundheitswesen bei PwC. Er hat sich auf die Beantwortung von Fragen rund um die strategische und operative ambulante Leistungserbringung sowie ambulante und stationäre Tarife spezialisiert.

Das grosse Potenzial in der ambulanten Leistungserfassung

Publiziert

Leistungen im ambulanten Bereich werden aufgrund von Zeitdruck, fragmentierter Leistungserbringung und Unwissenheit oft nicht ausreichend erfasst. Dem Spital entgehen dadurch oft Erträge in Millionenhöhe. Mit Datenanalysen kann man das Potenzial im Spital identifizieren und realisieren.

Wir haben in zahlreichen Projekten und Gesprächen festgestellt, dass diese Umsatzsicherung von effektiv erbrachten Leistungen nicht überall durchgeführt wird. Um dies systematisch anzugehen, sind Erfahrungen mit grossen Datenmengen zentral. Daneben ist die kontinuierliche Weiterentwicklung der Leistungserfassung Voraussetzung dafür, dieses Potenzial zu realisieren.

Leistungserfassung als Grundlage für die Steuerung des ambulanten Geschäfts
Das grössere Potenzial in der ambulanten Leistungserfassung sehen wir in der aktiven Steuerung des ambulanten Bereichs.
Traditionell fokussiert sich die kennzahlenbasierte Steuerung in den Spitälern auf den stationären Bereich und die Gesamtspitalebene. Dies aus zwei Gründen:
❱❱Kosten und Erlöse des stationären Bereichs übertreffen diejenigen des ambulanten Bereichs meistens deutlich;
❱❱Das stationäre Tarifsystem SwissDRG erlaubt im Vergleich zum fragmentierten Einzelleistungstarif TARMED eine deutlich einfachere kennzahlenbasierte Steuerung.
Die Ambulantisierung und der Kostendruck ändern dies. Wir stellen ein zunehmendes Bedürfnis fest, auch den ambulanten Bereich kennzahlenbasiert zu steuern. Dazu werden Daten benötigt. Jedes Spital verfügt durch die ambulante Leistungserfassung über einen Datenpool, mit dem eine Steuerung möglich ist. Dies gilt es zu nutzen. Monatliche und jährliche Umsatzvergleiche, basierend auf der Anzahl erbrachter Taxpunkte, sollten zum Standard gehören. Bereits weniger verbreitet ist die Steuerung der Kliniken basierend auf einfach zu etablierenden Produktivitätskennzahlen (siehe Kasten).
Ein übersichtliches Dashboard mit solch einfachen Kennzahlen aus dem ambulanten Bereich ermöglicht problematische Veränderungen bereits frühzeitig zu erkennen und Massnahmen einzuleiten.

Erfolgsfaktor Datenqualität
Wie so oft liegt die Krux im Detail: Daten aus der Leistungserfassung sollten sorgfältig beurteilt werden, bevor sie zur ambulanten Steuerung verwendet werden. Denn: Ihre Qualität entscheidet direkt über die Qualität der Managemententscheide, die basierend darauf getroffen werden. Auf diversen Projekten haben wir festgestellt, dass der Kontrolle der ambulanten Leistungserfassung nach wie vor zu wenig Beachtung geschenkt wird. Interessanterweise resultieren durch Kontrollen primär Korrekturen bei zu viel erfassten Leistungen. Auslöser sind in der Regel «Ruler» im spitalinternen Abrechnungssystem oder von Kostenträgern zurückgewiesene Rechnungen.
Dagegen tauchen zu wenig erfasste Leistungen kaum auf dem Kontrollradar auf. Entscheide auf dieser falschen Datenbasis bergen die Gefahr, das medizinische Personal zu konsternieren und dadurch die Glaubwürdigkeit von Verwaltungsentscheidungen zu unterminieren. So könnten eine sinkende Anzahl verrechneter Taxpunkte pro ärztlicher FTEs fälschlicherweise als Ausdruck einer zu tiefen Auslastung der Ärzteschaft interpretiert werden, wobei in der Realität eine Überbelastung der Ärzte vorliegt, die sich negativ auf die Leistungserfassungsdisziplin auswirkt. Es gilt, diese Fallstricke durch ein geeignetes Vorgehen zu vermeiden.

Von der Verbesserung der Leistungserfassung zum Aufbau einer kennzahlenbasierten Steuerung

In der Praxis haben sich folgende Schritte bewährt:

Schritt 1: Quantitative Analyse der Ist-Situation
Mit einer Reihe an Überprüfungsregeln wird analysiert, ob und in welchen Kliniken bestimmte Leistungen, Medikamente oder Materialien nicht erfasst werden. Es gilt, den Erfassungsprozess dort zu überprüfen. Allein daraus resultiert oft ein signifikantes Potenzial zur Umsatzsteigerung.
Zusätzlich können Spitäler, die dem Verein SpitalBenchmark angeschlossen sind, das eigene Abrechnungsverhalten mit anderen Spitälern vergleichen. Falls signifikante Abweichungen gegenüber dem Branchendurchschnitt auftreten, drängt sich eine detailliertere Ursachensuche auf.

Schritt 2: Begehungen in den Kliniken
Das Wohl des Patienten ist die Kernaufgabe des medizinischen Personals. Die Leistungserfassung wird oft als mühsame Zusatzaufgabe wahrgenommen. Zeitdruck, Unwissenheit und ein fragmentierter Leistungserbringungsprozess (entfernt von der nächsten Erfassungsstation) führen dazu, dass nur die wichtigsten Leistungen aus der Erinnerung erfasst werden.
Die regelmässige Überprüfung der Erfassungsprozesse vor Ort in den Kliniken empfiehlt sich ausdrücklich. Sie bringt folgenden Nutzen:
❱❱Erkennung von offensichtlichen Fehlern in der Leistungserfassung;
❱❱Definition und Einführung von spitalweiten Best-Practices;
❱❱Sensibilisierung des betroffenen Personals;
❱❱Förderung eines konstruktiven Austausches mit den Kliniken;
❱❱Implementierung von Prozessverbesserungen basierend auf den Rückmeldungen des für die Erfassung verantwortlichen Personals.

Schritt 3: Definition von Massnahmen
Basierend auf den Erkenntnissen der Schritte 1 und 2 können Verbesserungsmassnahmen abgeleitet und strukturiert umgesetzt werden.
Um eine nachhaltige Wirkung zu erzielen, sind regelmässige Schulungen und Sensibilisierungen zwingend notwendig. Dies trifft speziell auf Assistenzärzte zu, die stark in die Dokumentation und Leistungserfassung involviert sind und bei denen typischerweise eine höhere Fluktuation zu beobachten ist.

Schritt 4: Aufbau von Steuerungsinstrumenten
Gleichermassen ist für den nachhaltigen Erfolg der Aufbau eines ambulanten Leistungscontrollings notwendig. Darin werden die implementierten Massnahmen laufend quantitativ überprüft.
Für das Leistungscontrolling empfiehlt sich der Aufbau eines automatisierten Dashboards. Nach einmaligem Aufwand für den Bau und die Einführung, beschränkt sich der Aufwand für die laufende Kontrolle auf ein Minimum.
Die dadurch gewonnenen Ressourcen können anschliessend für die laufende Erweiterung des Dashboards mit weiteren ambulanten Kennzahlen verwendet werden. Erfahrungsgemäss gelingt es auf diesem Weg, ein unverzichtbares Führungsinstrument zur Steuerung des ambulanten Geschäfts aufzubauen.

Die Zukunft: aktive und kennzahlenbasierte Steuerung des ambulanten Geschäfts

Die aktive und kennzahlenbasierte Steuerung des ambulanten Geschäfts befindet sich in vielen Spitälern auf einem überschaubaren Level. Dies überrascht – nimmt doch die finanzielle Bedeutung des ambulanten Anteils gegenüber dem stationären stetig zu. Die weitgehend fehlende Kostendeckung im spitalambulanten Markt verleiht dem Thema zusätzliche Brisanz.
Um auf zukünftige Herausforderungen reagieren zu können, ist eine datenbasierte Informationstransparenz mit automatisch aktualisierten Kennzahlen in Form eines übersichtlichen Dashboards eine Voraussetzung – analog zum stationären Bereich.
Der Einzelleistungstarif TARMED und die unterschiedlichen involvierten Systeme erschweren den Aufbau teilweise noch. Es empfiehlt sich aber, besser heute als morgen Erfahrungen zu sammeln und Kompetenzen in diesem Bereich aufzubauen. Die Leistungserfassung bietet dafür den idealen Startpunkt. Nicht selten werden die Anstrengungen nebenbei noch mit direkt realisierbarem Umsatzpotenzial belohnt.

EVENTS

Bezugsquellenverzeichnis