Für die operative Umsetzung des Lean-Modells wurden alle Abteilungen der klinischen Pathologie mit einbezogen. Wesentliche Massnahmen waren die Schaffung eines Führungsstabes bestehend aus Abteilungsleiter, Fachärzten, Laborleiter, Sekrektariatsleitung und Lean-Officer, die Reorganisation der Arbeitsplätze nach der S5-Methode, das Aufteilen des täglichen Arbeitsvolumens in kleine Einheiten (single piece workflow), das Einführen von Leistungskennzahlen als Monitoring-Tool, der Aufbau eines Diagnostiktraktes und die örtliche Trennung zwischen Diagnostik und Lehre/Forschung, sowie die Einschätzung der Arbeitszufriedenheit des Personals mittels Umfrage vor Lean- und nach Lean-Implementierung. Die Resultate der Reorganisation und des Umbaus des Labors sind beeindruckend:
❱❱ Die Wegstrecke einer Probe durch das Labor wurde von 561 Meter auf 56 Meter reduziert
❱❱ 25 Prozent der Laborfläche konnte eingespart werden
❱❱ Die TAT von Biopsien konnte von 53 Stunden auf 40 Stunden reduziert werden und von Resektionspräparaten von 110 auf 59 Stunden
❱❱ Für das ärztliche Personal konnten dienstfreie Wochen eingeführt und die Überstunden von Laborpersonal und Sekretariat abgebaut werden
❱❱ Die freigesetzten Ressourcen gingen in wichtige Projekte, beispielsweise kann jetzt mit einem mobilen Schnellschnittauto vor Ort eine Schnellschnittdiagnose erfolgen. Auch wurde schrittweise die digitale Pathologie eingeführt, die bereits für Fallbesprechungen am Tumorboard eingesetzt werden kann.

CASE 3: Prozessoptimierung ambulante Bereiche – Universitätsklinik für Neurologie, Inselspital Bern
Der Gewinner des Lean Healthcare Awards kommt aus dem Inselspital. Thomas Knecht und sein Team wurden für die engagierte Leistung rund um die Prozessoptimierung der ambulanten Bereiche ausgezeichnet. Die Universitätsklinik für Neurologie war in den Jahren vor der Prozessoptimierung stark gewachsen. Organisation, Abläufe und Strukturen passten nicht zu den veränderten Bedingungen. Um auch in Zukunft einen effizienten Klinikbetrieb zu ermöglichen, wurde beschlossen, eine Prozessoptimierung nach Lean durchzuführen. Die Projektziele
lauteten:

Ein Jahr nach Abschluss der Umsetzungsphase wurden die Prozesse erneut analysiert, um die Veränderungen zu messen und die Nachhaltigkeit zu sichern. Die Ergebnisse sind beeindruckend: Mehrere qualitative Verbesserungen führten dazu, dass die Patientenzufriedenheit um rund 11 Prozent gestiegen ist. Durch Einführung einer halbstündig getakteten Sprechstunde, anstatt einer einstündigen wie bisher, wurde die Präsenzzeit des Kaderarztes beim Patienten um zwei Minuten gesteigert. Zudem wurde durch Einführung einer Deep Brain Stimulation (DSB) Nurse eine bessere Qualität bei der DBS-Stimulator-Abfrage erreicht. Ein tägliches Huddle erleichtert zudem allen Beteiligten im ambulanten Zentrum die Kommunikation und den Koordinationsaufwand, womit eine Senkung von Unterbrechungen und Rückfragen erreicht werden konnte.

Insbesondere durch die Standardisierung, die Sprechstunden-Taktung und die Definition von Konsultationslängen zu spezifischen Patientengruppen konnte eine Steigerung von Patientenbesuchen pro Arzt um rund 5 Prozent erreicht werden. Gleichzeitig wurde die No-Show-Rate um 18 Prozent gesenkt.

Über die Ergebnisse freute sich auch Dr. Katharina Rüther-Wolf, Leiterin Patientenzentriertes Management Universitätsspital Basel: «Das Lean-Projekt zeigt auf, dass durch die Kombination einer interprofessionellen Zusammenarbeit und eines professionellen Projektmanagements für unsere Patienten viel erreicht werden kann. Die Resultate (mehr Zeit für den Patienten, weniger Wartezeit, mehr Sprechstundenkapazität bei gleichbleibenden Ressourcen) sollten nicht nur die Patienten erfreuen, sondern auch andere Spitäler zur Nachahmung motivieren. Gerade aufgrund der immer engeren Budgetverhältnisse, ist es wichtig, durch Verbesserung der Qualität und der Prozesse zu optimieren.»

Florian Fels, Redaktion Heime & Spitäler